Внутренние коммуникации

Внутренние коммуникации (англ. Internal Communications) — поддерживающая бизнес-функция в компаниях, призванная решить стратегические задачи построения эффективной системы взаимодействия между подразделениями и сотрудниками. Это также один из инструментов достижения стратегических целей компании через организованный процесс обмена между всеми сотрудниками внутрикорпоративной информацией.

В число главных фокусов функции входит:

  • своевременное и полное информирование сотрудников
  • создание и поддержка устойчивой корпоративной культуры
  • внедрение и поддержка ценностей компании
  • развитие горизонтальных связей между сотрудниками
  • поддержка культуры изменений
  • развитие бренда работодателя
  • увеличение показателя вовлеченности персонала
  • выявление и нейтрализация внутренних факторов негативного воздействия на развитие бизнеса
  • проведение мероприятий в рамках режима кризисных коммуникаций
  • получение обратной связи от сотрудников

Основная миссия функцииПравить

Основные усилия мероприятий и проектов внутренних коммуникаций нацелены на создание эффективной модели взаимодействия между сотрудниками и отладку каналов обратной связи, работающих в обе стороны (руководство — сотрудники, сотрудники — руководство).

Главной целью является формирование и поддержание положительного внутрикорпоративного имиджа компании и повышение лояльности сотрудников (оптимальным является показатель >70 %), а также разъяснение стратегии компании, которая должна быть трансформирована в действие. Ценностное предложение работодателя (Employment Value Proposition) должно удовлетворять большинство специалистов и способствовать развитию бренда работодателя по каналам рекомендаций.

Внутренние коммуникации в структуре компанииПравить

В небольших компаниях обязанность поддержки внутренних коммуникаций обычно возлагается на специалистов смежного профиля, отвечающих за информирование или связанных с кадровой работой. В крупных корпорациях специалисты внутренних коммуникаций формируют отдельное подразделение с закреплением за одной из ключевых функций бизнеса (кадровая функция, маркетинговая, связи с общественностью). Современным тенденциям соответствует также формат прямого подчинения функции топ-менеджменту компании и внеблоковый статус внутри компании.

Зачастую подразделения внутренних коммуникаций также берут на себя вопросы развития программ социальной ответственности, проработки стратегии корпоративной культуры, работы с брендом работодателя, построения систем адаптации и нематериальной мотивации, работы с вовлеченностью персонала, поддержки связей с общественностью (внешних).

Типовая карьерная лестница в сфере внутренних коммуникаций предусматривает рост от специалиста функции до руководителя проектов или начальника подразделения. Классическими наименованиями должностей функции (в порядке возрастания) являются:

  • Специалист (по корпоративной культуре и) внутренним коммуникациям
  • Ведущий специалист (по корпоративной культуре и) внутренним коммуникациям
  • Главный специалист (по корпоративной культуре и) внутренним коммуникациям / Руководитель направления внутренних коммуникаций
  • Менеджер специальных проектов / Руководитель подразделения

Штатная структура больших компаний также предусматривает дополнительную профессиональную специализацию:

Связь с другими предметными областями и технологиямиПравить

Внутренние коммуникации часто называют «внутренним PR», делая отсылку к сфере Связей с общественностью. Также стоит принимать во внимание, что события корпоративной жизни могут ретранслироваться «наружу» — этот факт стал причиной появления профессионального тезиса о том, что никакие коммуникации не могут носить характера внутренних.

Внутренние коммуникации активно используют арсенал достижений как пиарщиков, так и маркетологов. Активности на основе вирусного маркетинга, масштабные рекламные акции при запуске продукта, совместные мероприятия с бизнес-партнерами давно и прочно стали частью коммуникационной стратегии функции для сотрудников, которые становятся внутренними клиентами компании. Руководство компании часто пользуется возможностью укрепления личного бренда с помощью активного включения во внутренние коммуникации.

Роль функции и отношение бизнеса к внутренним коммуникациямПравить

По разным оценкам специалистов временные затраты на коммуникации могут составлять от 50 % до 90 % рабочего времени. Значительно повысить эффективность этих затрат функция внутренних коммуникаций может при соблюдении ряда условий:

  • Руководство компании понимает важность функции
  • Руководство компании вовлекается в мероприятия и проекты функции
  • Декларируемые в компании принципы и ценности не расходятся с реальными
  • У специалистов есть возможность получить необходимый инструментарий или создавать свой

Бум внутренних коммуникаций, начавшийся в 2000-х можно связать не столько с ростом их роли в бизнесе, сколько с осознанием того, что эта доля изначально большая и требует пристального внимания. Изменению отношения в бизнесе к внутренним коммуникациям способствовали новые исследования, выявившие стратегическое значение всех аспектов работы с персоналом в области коммуникаций.

Основными тенденциями современности остаются:

  • Рост роли команд в бизнесе и падение роли индивидуумов
  • Cмена вектора запроса работников от материального к нематериальному, принятие работы как полноценной части жизни
  • Положительное влияние вовлеченности персонала на ключевые показатели бизнеса

Основные инструменты внутренних коммуникацийПравить

Функция внутренних коммуникаций в крупных компаниях работает на основе годового плана коммуникаций и коммуникационной стратегии, в малых компаниях может ситуативно реагировать на изменения и вызовы. Набор инструментов определяется отраслевой и региональной спецификой бизнеса.

Например, классическими инструментами информирования для специалистов сферы промышленности являются:

К основным инструментам коммуникаций в современных компаниях также можно отнести:

Внутренние коммуникации и информационное обществоПравить

Переход к цифровой экономике обозначил ключевые изменения в сфере внутренних коммуникаций, которые выражаются в растущем приоритете использования цифровых каналов информирования. Новые инструменты позволяют не только выстроить систему быстрой доставки контента, но и правильно организовать работу с разными поколениями людей (Y, Z), эффективно использовать данные статистики, а также привлекать к наполнению общего информационного пространства самих сотрудников.

Диджитализация внутренних коммуникаций ставит своей целью упрощение получения любой информации, обеспечение возможности формирования кросс-функциональных команд, качественное изменение роли сотрудника в компании (из потребителя в производителя контента). Важной тенденцией развития политик внутренних коммуникаций является коррекция базовых подходов с учетом постоянного роста информационной нагрузки на персонал — компании стремятся сегментировать контент и снижать количество незначительных инфоповодов.

Кризисные коммуникацииПравить

В период активных преобразований внутри компании, функция внутренних коммуникаций часто прибегает к инструментарию кризисных коммуникаций, ориентированных на минимизацию негативного воздействия кризиса на корпоративную культуру. Важной особенностью кризисных коммуникаций является резко возрастающий запрос на информирование. Ключевыми событиями, ведущими к переходу в новый режим, могут стать:

  • Слияние или поглощение компании
  • Смена ключевых руководителей (в результате смерти, административных решений, уголовного преследования)
  • Уход из компании основателей, евангелистов или инвесторов
  • Кардинальная переориентация бизнеса
  • Сокращение персонала, оптимизация филиальной структуры
  • Чрезвычайное происшествие, повлекшее гибель людей
  • Приостановка деятельности компании (например, по решению надзорных органов)

В период кризисных коммуникаций функция задействует все возможные каналы взаимодействия с сотрудниками и старается предупредить возможное распространение недостоверных фактов через слухи. Классическими инструментами кризисных коммуникаций являются:

  • Еженедельные (ежедневные) информационные бюллетени
  • Открытые письма руководства к коллективу
  • Организация приемных дней и часов для обсуждения текущей ситуации
  • Проведение прямого диалога с руководством (town halls) и каскадного информирования
  • Разъясняющая агитация (плакаты в местах общего пользования, информационные буклеты)
  • Трансляция видеороликов по корпоративной ТВ-сети

Основные критерии оценки эффективности системы внутренних коммуникацийПравить

Основными критериями оценки являются

  • метрики использования цифровых каналов коммуникаций
  • уровень информированности сотрудников (по результатам исследования)
  • сокращение типовых запросов на горячую линию (через формирование базы знаний и оптимизацию информирования)
  • упрощение формирования проектных групп и команд, рост эффективности внутренних проектов компании
  • повышение уровня лояльности и вовлеченности

Ложными критериями эффективности работы коммуникаций являются

  • количество каналов коммуникаций
  • количество сформированных инфоповодов (количество рассылок)
  • уровень эффективности работы по мнению руководства (без учета исследований персонала)

Внутренние коммуникации в РоссииПравить

История развития внутренних коммуникаций в российском бизнесе не имеет отправной даты, но позволяет выделить несколько важных этапов развития. Большое значение внутренние коммуникации получили при установлении советской власти. Аналогом современных специалистов по корпоративной культуре и коммуникациям стали комсорги предприятий, за которыми в качестве основных должностных обязанностей были закреплены функции информирования, работы с лидерами, поддержки производственных традиций, организации корпоративных мероприятий и тп. Многие инструменты отечественных внутренних коммуникаций появились именно в период советской власти (отраслевые праздники, стенгазеты, доски почета).

Ещё большее развитие, в виду отсутствия большой нагрузки по политической работе, получила функция в студенческих строительных отрядах. В каждом линейном отряде был предусмотрен выделенный специалист (Комиссар), отвечающий за проведение культурно-массовых мероприятий, организацию взаимодействия с другими отрядами, соблюдение традиций и кодекса правил участника движения студенческих отрядов. В отличие от комсорга, комиссар часто проходил специальную краткосрочную школу комиссаров или посвящался в профессию непосредственно с помощью других специалистов — упор в данном случае делался на преемственность традиций и инструменты сохранения внутренней культуры.

С переходом в эпоху рыночной экономики кардинально изменился и характер функции в нарождающихся российских компаниях и филиалах международных корпораций. Начало 90-х можно охарактеризовать как период незрелости профессиональной отрасли, сменившийся по мере преодоления кризиса, бумом внутренних коммуникаций.

Современные подходы к работе в сфере внутренних коммуникациям у отечественных компаний формируются на основе применения лучших международных практик и сохранения устойчивых элементов корпоративной культуры советского периода.

Внутренние коммуникации в массовой культуреПравить

  • Дискуссия о роли плановой работы в направлении внутренних коммуникаций продемонстрирована в эпизоде фильма «Неподдающиеся» 1959 года. По сюжету, к проблеме непринятия культуры предприятия двумя сотрудниками подключается комсорг. Административным методам противопоставляются инструменты внутренних коммуникаций.
  • Большое внимание инструментам внутренних коммуникаций уделено в сериале «Офис» 2005 года, где по сценарию, функцию внутренних коммуникаций делят между собой руководитель подразделения и глава кадрового отдела. В нескольких сериях создатели обращаются к темам создания канала обратной связи, политики корпоративных рассылок, кодекса этики компании, планирования внутрикорпоративных мероприятий, создания системы признания.

ПримечанияПравить

ЛитератураПравить

  • Татьяна Эндеко. Марш энтузиастов. Или как повысить вовлеченность персонала.— М.: Спутник, 2017—223 с. ISBN 978-5-9973-4555-6
  • Джеффри К. Лайкер, Майкл Хосеус. Корпоративная культура Toyota.— М.: Альпина Паблишер, 2018—354 с. ISBN 978-5-9614-6756-7
  • Тони Шей. Доставляя счастье.— М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018—304 с. ISBN 978-5-91657-544-6
  • Говард Бехар. Дело не в кофе — корпоративная культура Starbucks.— М.: Альпина Паблишер, 2018—190 с. ISBN 978-5-9614-6925-7
  • Лорейн Грабс-Уэс. Сотрудники на всю жизнь: уроки лояльности от Southwest Airlines.— М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008—254 с. ISBN 978-5-91657-220-9
  • Ласло Бок. Работа рулит. Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google.— М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015—384 с. ISBN 978-5-00057-668-7
  • Ричард Шеридан. Работа мечты.— М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. ISBN 978-5-00057-222-1
  • Дейв Логан, Джон Кинг и Хэли Фишер-Райт. Лидер и племя.— М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018—304 с. ISBN 978-5-00117-135-5
  • Брайан Трейси. Полная вовлеченность.— М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016—272 с. ISBN 978-5-00057-941-1
  • Патрик Ленсиони. Почему не все любят ходить на работу.— М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017—256 с. ISBN 978-5-00100-644-2
  • Роберт Киган и Лиза Лэйхи. Культура для каждого. Как стать организацией осознанного развития.— М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016—320 с. ISBN 978-5-00100-274-1
  • Беверли Кей и Джулия Джулиони. Помогите им вырасти или смотрите, как они уходят.— М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013—176 с. ISBN 978-5-91657-735-8