OKR: различия между версиями

10 байт добавлено ,  2 года назад
Спасено источников — 1, отмечено мёртвыми — 0. Сообщить об ошибке. См. FAQ. #IABot (v2.0beta15)
(→‎Преамбула: оформление, викификация)
(Спасено источников — 1, отмечено мёртвыми — 0. Сообщить об ошибке. См. FAQ. #IABot (v2.0beta15))
'''OKR''' (от {{lang-en|Objectives and Key Results}} «цели и ключевые результаты») — метод, используемый в современном [[менеджмент]]е для [[управление проектами|управления проектами]]. Позволяет синхронизировать командные и индивидуальные [[Цель|цели]] и обеспечить эффективный контроль над реализацией поставленных [[Задача|задач]]. Метод OKR был разработан в корпорации [[Intel]]; после чего получил распространение в ряде крупных технологических компаний, в том числе в [[Google (компания)|Google]]<ref>http://www.gv.com/lib/how-google-sets-goals-objectives-and-key-results-okrs «Google Ventures: How Google sets goals: OKRs»</ref>, [[LinkedIn]]<ref>http://www.firstround.com/article/the-management-framework-that-propelled-LinkedIn-to-a-20-billion-company «The Management Framework that Propelled LinkedIn to a $20 Billion Company»</ref>, [[Zynga]]<ref>https://www.nytimes.com/2010/01/31/business/31corner.html?src=tp&pagewanted=all «Are You a C.E.O. of Something?»</ref>.
 
Стал популярен благодаря бывшему сотруднику Intel {{iw|Джон Дорр|Джону Дорру||John Doerr}}<ref>http://teamly.com/771-okr-objectives-and-key-results {{Недоступная ссылкаWayback|dateurl=Май 2018http://teamly.com/771-okr-objectives-and-key-results |botdate=InternetArchiveBot20141026194248 }} «OKRs — objectives and key results»</ref>, который предложил руководителям Google использовать OKR в первый год существования компании<ref>https://www.youtube.com/watch?v=mJB83EZtAjc «How Google sets goals: OKRs»</ref><ref>http://blog.betterworks.com/keys-okr-success-qa-john-doerr/ «Keys to OKR Success: A Q&A with the Man Who Introduced OKRs to Google», John Doerr</ref>. Хотя первоначально OKR использовался только в крупных корпорациях, таких как Intel и [[Oracle]], впоследствии метод стал популярен и среди руководителей небольших высокотехнологичных [[стартап]]ов.
 
Суть метода состоит в том, что определяется несколько сложных ключевых целей на некоторый промежуток времени (квартал или год), притом они задаются как для всей компании (или отдела), так и для конкретных сотрудников; для каждой из поставленных целей определяются 3–5 измеримых параметров, по которым можно судить о достигнутых на данном направлении результатах. По истечении заданного промежутка времени степень готовности по каждому из ключевых параметров оценивается по шкале от 0 до 1. Оценка производится самим сотрудником; при этом итоговый показатель не рассматривается руководством в качестве индикатора успешности работы данного сотрудника. Цель считается достигнутой, если суммарно выполнено 70–75&nbsp;% от задуманного. Если же оказывается, что задача выполнена на 100&nbsp;%, это свидетельствует о недостаточно амбициозной постановке цели.