OKR: различия между версиями

20 байт убрано ,  6 месяцев назад
стилевые правки, орфография
(Спасено источников — 1, отмечено мёртвыми — 0. Сообщить об ошибке. См. FAQ.) #IABot (v2.0.8)
(стилевые правки, орфография)
Суть метода состоит в том, что определяется несколько сложных ключевых целей на некоторый промежуток времени (квартал или год), притом они задаются как для всей компании (или отдела), так и для конкретных сотрудников; для каждой из поставленных целей определяются 3-5 измеримых параметров, по которым можно судить о достигнутых на данном направлении результатах. По истечении заданного промежутка времени степень готовности по каждому из ключевых параметров оценивается по шкале от 0 до 1. Оценка производится самим сотрудником; при этом итоговый показатель не рассматривается руководством в качестве индикатора успешности работы данного сотрудника. Цель считается достигнутой, если суммарно выполнено 70-75 % от задуманного. Если же оказывается, что задача выполнена на 100 %, это свидетельствует о недостаточно амбициозной постановке цели.
 
Ключевое отличие метода ОКROKR от прочих подобных методик заключается в том, что сформулированная цель не является заведомо выполнимой. Предполагается, что сотрудник должен чувствовать себя немного некомфортно при постановке задачи. На каждый год и квартал сотрудник задаёт себе по четыре-пять целей. Цели и ключевые результаты на год могут периодически пересматриваться, что позволяет компании оперативно реагировать на ситуацию на рынке. При этом цели на квартал менять не рекомендуется<ref>https://www.youtube.com/watch?v=mJB83EZtAjc «The Executioner’s Tale»</ref>.
 
== Преимущества ==
 
* Отсутствие поддержки со стороны руководства может привести к сбою OKR;
* Если введение ОКРOKR не является обоснованным, прозрачность целей может создать давление или недовольство сотрудников;
* Если руководство использует ОКРOKR в качестве «инструмента контроля», сотрудники могут реагировать негативно и потенциал ОКРOKR не будет исчерпан;
* Слишком много целей быстро разрушают всю компанию;
* В начале, во время введения ОКРOKR, требуется дополнительное время;
* Без постановки глобальной цели OKR мало что даёт;
* Отсутствие дисциплины (в отношении прозрачности, сосредоточенности, лояльности, самоорганизации, затрат времени) может привести к сбою OKR;
* Если введение OKR активно не рассматривается как проект изменений, могут возникнуть отклонения и недопонимание в коллективе;
* ОКРOKR требует оперативной готовности и времени (особенно руководителя ОКРOKR);
* OKR требует соответствующей открытой корпоративной культуры и стремления к большей гибкости;
* Использование программного обеспечения OKR приводит к чрезмерно сложным процедурам.
Анонимный участник