OKR: различия между версиями

81 байт добавлено ,  3 года назад
Спасено источников — 0, отмечено мёртвыми — 1. #IABot (v1.6.5)
м ("Является заведомо невыполнимой" — слишком сильное утверждение, никто не ставит заведомо невыполнимых целей.)
(Спасено источников — 0, отмечено мёртвыми — 1. #IABot (v1.6.5))
'''OKR''' (от {{lang-en|Objectives and Key Results}} — цели и ключевые результаты) — метод, используемый в современном менеджменте для управления проектами. Позволяет синхронизировать командные и индивидуальные цели и обеспечить эффективный контроль над реализацией поставленных задач. Метод OKR был разработан в корпорации [[Intel]]; после чего получил распространение в ряде крупных технологических компаний, в том числе в [[Google (компания)|Google]]<ref>http://www.gv.com/lib/how-google-sets-goals-objectives-and-key-results-okrs «Google Ventures: How Google sets goals: OKRs»</ref>, [[LinkedIn]]<ref>http://www.firstround.com/article/the-management-framework-that-propelled-LinkedIn-to-a-20-billion-company «The Management Framework that Propelled LinkedIn to a $20 Billion Company»</ref>, [[Zynga]]<ref>https://www.nytimes.com/2010/01/31/business/31corner.html?src=tp&pagewanted=all «Are You a C.E.O. of Something?»</ref>.
 
Стал популярен благодаря бывшему сотруднику Intel [[Джон Дорр|Джону Дорру]]<ref>http://teamly.com/771-okr-objectives-and-key-results{{Недоступная ссылка|date=Май 2018 |bot=InternetArchiveBot }} «OKRs — objectives and key results»</ref>, который предложил руководителям Google использовать OKR в первый год существования компании<ref>https://www.youtube.com/watch?v=mJB83EZtAjc «How Google sets goals: OKRs»</ref><ref>http://blog.betterworks.com/keys-okr-success-qa-john-doerr/ "Keys to OKR Success: A Q&A with the Man Who Introduced OKRs to Google, John Doerr</ref>. Хотя первоначально OKR использовался только в крупных корпорациях, таких как Intel и [[Oracle]], впоследствии метод стал популярен и среди руководителей небольших высокотехнологичных стартапов.
 
Суть метода состоит в том, что определяется несколько сложных ключевых целей на некоторый промежуток времени (квартал или год), притом они задаются как для всей компании (или отдела), так и для конкретных сотрудников; для каждой из поставленных целей определяются 3—5 измеримых параметров, по которым можно судить о достигнутых на данном направлении результатах. По истечении заданного промежутка времени степень готовности по каждому из ключевых параметров оценивается по шкале от 0 до 1. Оценка производится самим сотрудником; при этом итоговый показатель не рассматривается руководством в качестве индикатора успешности работы данного сотрудника. Цель считается достигнутой, если суммарно выполнено 70—75 % от задуманного. Если же оказывается, что задача выполнена на 100 %, это свидетельствует о недостаточно амбициозной постановке цели.